通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分，来实现企业人才管理。

所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。

蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”

蒋经理还介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。

人力资源的合理配置、人才的应用，在人力资源管理中显得由为重要。解决这一问题，就要有合理的人员配置，要充分了解每个人的性格，把相互适合的人配置在一起，让他们相互配合，形成一个良好的团队精神。

激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段。

“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”

联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分50％以上缴集团公司，另外50％由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。

除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。联想用什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。

培养，就是通过企业的培训和历练，使员工提升自身的能力和价值。

“联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。”

联想培养人的方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个MBA郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。

三、使用人才

联想集团总裁柳传志将人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略、带队伍、做出大事的领军人物。柳传志说，"联想"把领军人物比作是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000……他们是企业发展的真正发动机，是办好公司的关键性人物。

当年凭借20万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办人。”联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国MIT的中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。”

公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

激烈的市场竟争是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争；而这些都要靠人才来支撑。人才决定实力，决定事业的成败。说到底，一切都是人才的竞争。能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。联想的人才资本管理模式和方法给我们带来了成功的借鉴。

                                                      曹文秀